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He realizado junto con otras compañeras del pseudocurso los primeros contactos con distintas Unidades del propio Centro en el que desarrollo mi trabajo así como en otros Hospitales, proponiéndoles el planteamiento de nuestro RETO y comenzamos a obtener frutos de nuestra actuación.
La propuesta ha sido muy bien acogida y nos confirman que ya estamos dejando el uso del papel para determinadas tareas y pasándolas a formato digital, bien sea por mail, aplicación ECO, escaneado, etc.
Espero seguir expandiendo esta cultura en otras Unidades.
Con esto estamos evitando el consumo de papel y una mejor y rápida gestión del trabajo.
De todos modos hay que seguir, pues la dificultad estriba en aquella documentación que por ahora tenemos que seguir manteniendo en papel en espera de alguna solución digital.
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Max Weber (1864-1920), el santo patrón de la Administración pública, fue el primer pensador que sistemáticamente se ocupó de la estructura y de las relaciones de poder en el interior de las organizaciones. La solución que propone para una administración eficiente es la burocracia. Hoy en día esta palabra ha adquirido una connotación negativa, pero originalmente pretendía describir la organización ideal. 

La influencia de Max Weber ha sido inmensa. Cuando hablamos de Administración pública, casi siempre estamos pensando implícitamente en una Administración pública burocrática weberiana. A la mayoría de la gente le cuesta incluso imaginar otra forma de administración.

La burocracia es un modelo de organización basado en la racionalidad, en donde se cuida la relación entre los medios, los recursos utilizados y los objetivos pretendidos. Merece la pena recordar los 6 principios de Weber:

A lo largo de este punto y de los siguientes veremos que estos principios, útiles y modernos en su día -hacia 1920- deben ser repensados y sustituidos por otros que respondan a una sociedad del siglo XXI, compleja y más democrática, donde la iniciativa interna y la participación ciudadana dan lugar a una Administración innovadora en red. 

Empecemos por el primer principio –una estructura formal jerárquica-, y su relación con el concepto de autoridad. Max Weber aplica la autoridad como principio organizativo. Una de sus frases más citadas es:

Esta es una traducción adaptada a los oídos del siglo XXI, ya que en la versión original no se habla de “ejercicio del poder” sino de “dominación”. Sin embargo, en su momento, este tipo de autoridad basada en la ley, la técnica y la razón suponía un avance meritocrático, de corte netamente progresista frente a otras formas de autoridad basadas en el carisma o la tradición.

En este tiempo de redes que nos toca vivir, la autoridad basada en el conocimiento aún puede ser defendida. Sin embargo, la estructura óptima ya no puede ser la jerarquía. Ya no funciona una estructura en la que cada miembro conoce un elemento parcial que sólo cobra sentido para quien ocupa el ápice de la pirámide. 

En realidad, nunca funcionó. Un sistema jerárquico, en una organización grande, implica la división de los procesos en pequeñas unidades, cada una de las cuales desconoce la globalidad del sistema. Esto dificulta la comprensión de la contribución de cada persona al cumplimiento de la misión. 

Cuando las circunstancias permanecen estables, un sistema jerárquico muestra una apariencia de eficiencia. La cúpula planifica, los cargos distribuyen la tarea y el funcionariado ejecuta las órdenes, de acuerdo a las normas. En caso de incumplimiento o error, las responsabilidades están claramente asignadas y es posible hallar un culpable.

Pero la vida es contraria a la estabilidad. E, incluso si no lo fuera, las personas no son máquinas que funcionan mejor en un entorno absolutamente predecible. Necesitamos propósito, emoción, relación, cambio. Por eso, junto a la estructura formal jerárquica siempre crece una estructura paralela, invisible e informal, de relaciones personales. Sin la estructura informal, la maquinaria se paralizaría, porque la gestión por jerarquía y normas encuentra un límite natural cuando trata de llegar a los últimos detalles de la vida laboral. La estructura informal cubre los huecos.

Todos entendemos que, cuando hay una emergencia, no hay tiempo de escalar el problema al jefe para que este consulte al director qué acciones hay que tomar. Directamente, uno acude a la persona que puede dar la solución y colabora con ella para resolverlo. No podemos esperar a que el consejo de dirección se pronuncie cuando las llamas amenazan la refinería. Ni siquiera podemos esperar al jefe, o al capataz.

Pues bien, en este siglo hemos empezado a entender que las organizaciones funcionan mejor cuando este comportamiento excepcional se convierte en normal y, al contrario, el recurso a la jerarquía se minimiza. El gran salto cultural de nuestras organizaciones consiste en renunciar al control centralizado para extender la inteligencia y la toma de decisiones por toda la organización.

Y es indiscutible que una jerarquía estricta dificulta la aparición del intraemprendizaje, que necesita de canales transversales, episódicos, personales. 

Volviendo a la definición de Weber, si hablamos de un ejercicio del poder basado en el conocimiento, tenemos que tomar en cuenta que, con la apertura de canales de información, el conocimiento se ha democratizado radicalmente. Y, por otra parte, que el conocimiento de los equipos suele superar al de los individuos, siempre que se den las condiciones de apertura, confianza, relación y diversidad necesarias.

Por eso hace décadas que venimos oyendo hablar de estructuras horizontales, pirámides achatadas o liderazgo distribuido. Con diferentes matices e intensidades, todas esas expresiones aluden a una nueva forma de organización, donde la jerarquía pierde peso en favor de la iniciativa de las personas y los equipos. Numerosas empresas han modificado su estructura en esta dirección y algunas han convertido a la democracia organizacional en su seña de identidad.

Sin embargo, en nuestras administraciones públicas ha habido escasos intentos de desafiar el principio de jerarquía. Ni siquiera se ha producido un modesto achatamiento de la estructura que haya producido una reducción de los niveles jerárquicos. Y cuando la jerarquía es la norma, la responsabilidad de cada uno tiende a limitarse al mínimo. Para todo lo que no es rutinario, que el jefe decida.

En esta situación, la Primera Ley de Parkinson es de completa aplicación:

Según Parkinson, en una burocracia, esto es motivado por dos factores:

• un cargo público quiere multiplicar sus subordinados, no sus rivales;
• los funcionarios se crean trabajo unos a otros.

Esta ley fue enunciada por primera vez por C.N. Parkinson en 1957. Las observaciones científicas que contribuyeron al desarrollo de la ley incluyeron notar que a medida que el Imperio Británico declinaba en importancia, el número de empleados en la Oficina Colonial aumentaba. Parkinson también notó que el total de aquellos empleados dentro de una burocracia aumenta en un 5-7 por ciento por añoindependientemente de las variaciones en la cantidad de trabajo.

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Bueno, voy a poner mi RETO. Como trabajo en formación agraria, una situación que se da a menudo con los cursos de formación institucional que necesitan los ganaderos para acceder al programa de ayudas de la UE, como incorporación de jóvenes a la empresa agraria es que, tienen que hacer 240 horas, y esto les origina grandes problemas:

• En ocasiones les interesa hacer las horas presenciales, por cercanía y tiempo disponible.
• En ocasiones es un problema la distancia, desde sus domicilios al centro de la Junta de Andalucía.
• A veces tienen mucha experiencia profesional, y otras no.
• En ocasiones no tienen quién se quede con la explotación durante la formación.

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EL LISTÍN

Perdone, ¿sabe usted dónde….?

Perdone, ¿sabe usted dónde puedo encontrar a Pepe García?, ¿o a Juana López? ¿Sabe usted donde está Transportes? ¿y…para sacarme una licencia de pesca a dónde me puedo dirigir?

¿Cuántas veces han entrado a su despacho y le han preguntado por una persona que no conoce o que le suena pero no sabe exactamente dónde está a pesar de que como usted, pasa 8 horas todos los días en su mismo edificio?. Inevitablemente tiene que mandar al ciudadano a otro despacho para ver si allí tiene más suerte y le pueden ayudar a localizar a la persona que busca…

A mi me ha sucedido hace un rato y ayer también y la semana pasada otra vez y en todas las ocasiones me siento como los funcionarios locos de la peli de Asterix y Obelix sometiendo a los ciudadanos a las Doce Pruebas del Cesar.

Y siempre pienso con lo sencillo que sería tener un listín de las personas que trabajamos en el edificio con su número de teléfono, despacho y ocupación que desempeñan….

Pues eso…ahí va nuestra idea en la que pensamos trabajar y que proponemos como RETO… Quedáis invitados a participar!!

SALUDOS

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Buenas a tod@s, empezamos con esta tercera tarea de elaborar el RETO, en esta ocasión voy a formar equipo con mi compañero Manuel Ayala (su blog: http://innovando2016.blogspot.com.es) , ya que los dos formamos equipo en la tarea donde queremos aplicar la innovación, la gestión del equipamiento en la administración, hay que tener en cuenta nuestras limitaciones al encontrarnos dentro de un equipo de trabajo, ya que formamos parte de una organización muy jerarquizada y contamos con poco o ningún margen de maniobra sin ser supervisado.

Día a día nos encontramos inmersos en la gestión de equipamiento (mobiliario, material informático, etc) para los centros docentes públicos, sí bien tenemos unos mecanismos perfectamente esquematizados y diferenciados, marcados por la dirección de nuestra unidad, desde nuestra provincia, nosotros queremos instaurar a través de la innovación (aunque es casi una mejora continua) procedimientos que faciliten nuestra labor del día a día.

En la entrada “Diario de Innovación” empezamos a tratar algunas de las posibles innovaciones.

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 La pertenencia al grupo  del RETO Efectos de la expulsión de clase ha supuesto para mí una ayuda muy importante y un aprendizaje variado  de este tema tan  problemático y actual.

Bien es cierto , que  el pertenecer a este grupo ha supuesto para mí un COMPROMISO importante , de búsqueda de información  que luego compartimos .

  Participación y cosificación , las dos palabras mágicas. 

 Como herramientas

utilizamos información muy variada sobre el tema que encontramos en las distintas páginas web, periódicos, informes de pedagogos y psicólogos…y que plasmamos en nuestro blog y compartimos en facebook.

Como estratégias:

–  Se ha seleccionado el tema:  » Efectos de la expulsión de clase».
–  Se ha establecido un propósito o  fin:  Buscar  alternativas para los alumnos disruptivos que no sean la expulsión.
–   Recogida y selección de la información.
– Organización de la información.

 ACTITUD—-CONOCIMIENTO—INNOVACIÓN

Estas tres palabras  suponen el principio del cambio. Una actitud colaboradora y emprendedora que nos lleva a un conocimiento mejor y más amplio de nuestra sociedad, para de estar forma poder INNOVAR   .