Peso en la actividad diaria, según perfiles, de los 5 tipos de funciones principales.-

Soy administrativo. Quedaría muy bien asignando unos porcentajes a los 5 tipos de funciones principales, pero siendo honrados, la realidad es bien distinta:

Estrategia: 0%
Coordinación: 0%
Gestión: 1%
Innovación: 0%
Operación: 99%

Dibujo

El resultado es comparable con el gráfico ideal, aunque la comparación muestra de forma clara y contundente una desviación total hacia la función operativa.

La administración pública si hay algo por lo que se caracteriza y difiere de la actividad privada es por la rígida jerarquización de sus estructuras. España posee una Administración en donde la jerarquía prima con toda su intensidad: es una Administración burocrática de corte weberiano.

La jerarquía es la típica relación de naturaleza piramidal, vertical, caracterizada por la subordinación de los funcionarios de nivel inferior a los de nivel superior. El resultado de la jerarquía es la existencia de un organigrama donde los diversos órganos están unidos por la materia, pero se distinguen por la diversa competencia que poseen respecto de dicha materia. Ello genera que la Administración se organice en niveles jerárquicos, mediante el empleo de la división del trabajo. La relación jerárquica se establece sobre la base de una distribución de funciones y poderes realizada de mayor a menor.

La jerarquía genera varias consecuencias en el ordenamiento administrativo. En primer término, el sometimiento al seguimiento de políticas determinadas por el superior jerárquico, en términos de poder de dirección las mismas que configurarían actos de administración interna, en forma de órdenes, o más bien disposiciones internas, en forma de directivas, circulares o instrucciones.

Se podría aducir, como se indica en el curso, que siempre podemos realizar pequeños avances de innovación, dentro de nuestras posibilidades. Sin embargo pequeños pasos sin estructura y fin determinados pueden llevarnos a caminar en círculo.

Esto nos plantea una cuestión que paso a proponer en el apartado de Debates: Innovación en la Administración Pública. ¿Quién tiene capacidad real de llevarla a cabo?

-A qué funciones debería dedicar más tiempo.-

Partiendo de la base que ni la estrategia ni la coordinación ni la gestión son de mi competencia; no ya por capacidad y jerarquía, que sí, sino que también por falta de medios prácticos. La administración no pone al alcance de sus administrativos los medios para realizar tareas que no son de su competencia.

Por tanto sería deseable poder disponer de ese 12% básico del tiempo para poder innovar dentro del ámbito de trabajo de cada cual.

-Qué se necesitaría para poder hacerlo.-

Sólo una cosa, disponer de la posibilidad, de la ocasión, de la oportunidad de poder llevarlas a cabo.

Source: 15

INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Hay múltiples evidencias de que la innovación ha llegado a lo público y busca estructurarse, reglamentarse y dar resultados.

1. Igual que pasa con cualquier avance en el desarrollo humano, como ocurrió con la gestión estratégica, la calidad o el marketing, la nueva oleada de la innovación tarda más en llegar a la administración pública que a la empresa. Pero cuando llega resulta muy importante. Ahora le ha tocado el turno a la innovación pública, aquella que las administraciones deben aplicarse a ellas mismas. De hecho, muchas administraciones se dan cuenta que con la planificación ya no basta, que hacen faltan instrumentos que permitan explorar mejor en tiempos de cambio acelerado. La innovación pública es crear valor público aplicando nuevas soluciones.

2. Además de los retos propios de innovación pública, a las administraciones le van a asaltar múltiples situaciones que desbordan sus encorsetados límites reglamentados. Cada vez hay más propuestas de innovación de fractura que se basan en procesos sin intermediarios. Uber es un app que organiza un sistema de movilidad privado que enerva a los taxistas, Eatwith es una forma de alternativa a los restaurantes con reserva de menús a precio fijo en casa privadas, MonkeyParking es una app que pone en contacto gente que vende la plaza pública dónde tiene aparcado el coche…. La innovación disruptiva removerá los cimientos de la seguridad jurídica y del entorno fiscal de estados y ciudades. La respuesta de la administración no podrá ser burocrática, habrá que dar una respuesta innovadora.

3. De hecho, la propia administración correrá el riesgo de ser desintermediada en algunos aspectos. Ante ello las respuestas burocráticas y lentas solamente conseguirán molestar más a los ciudadanos. La presión por la agilidad y los servicios en movilidad no va a parar de crecer y las administraciones deberán adaptarse a ello.

4. Pero hay otros factores que acercarán las administraciones a la innovación. El enorme potencial del Big Data no lo será tanto sin un comportamiento Open Data de las administraciones. Lo mismo sucederá con la Internet de las cosas. Las ciudades, los espacios públicos tendrán sensores y aportarán datos para mejores usos públicos y privados.

5. Las dos dificultades principales de gestión en innovación pública son:
Primera. La gestión del riesgo en organizaciones nacidas para que todo sea previsible. Gestionar el riesgo con dinero público tiene un plus de responsabilidad. Pero si queremos innovación, hay que asumir que no hay innovación sin riesgo.
Segunda. La gestión del fracaso, algo muy habitual cuando se innova. Los entornos político – mediáticos son poco tolerables con el fracaso. Se impone un cambio de cultura, de lo contrario no habrá más que innovación iterativa y creciente en el sector público.

6. En la innovación pública que viene los nuevos modelos de creación de valor publico serán los equivalentes a los modelos de negocio en el sector privado. Los modelos de creación de valor público serán más abiertos, más mixtos público – privados y más versátiles. Las propias dinámicas de compras sofisticadas o experiencias como las de  de Barcelona son una buena muestra de ello.

7. La innovación pública hasta ahora ha importado todo del sector privado. Hay que crear una innovación pública más capaz de crear productos y servicios nuevos, propios. Para ello se requerirá más talento emprendedor entre los trabajadores públicos. La gestión pública puede ser muy motivadora (su objeto es el bien público) y atraer gente con talento que quiera trabajar con un propósito digno.

8. Para el crecimiento de la gestión pública hace falta una revolución de agilidad. Debemos saber aplicar la filosofía Lean Startup (ciclo de aprendizaje enfocado en el cliente y no en el producto) al sector público, pero pensando y aportando caminos propios. En general, deberíamos desterrar la cultura de las pruebas piloto (demasiado orientadas a sí mismas) y el abuso de un proceso indigesto de medición continuo y sistemático, que mida y compare continuamente los procesos de una organización. Lo que hay que hacer para que salgan cosas nuevas es pensar y no copiar. La medición y comparación es para después, antes mejor pensar.

9. Necesitaremos un nuevo modelo de participación ciudadana para la innovación. Las liturgias de participación muy politizadas no nos servirán para nada. Mejor observar a los ciudadanos que preguntarles. Y una vez tengamos una propuesta de valor en un prototipo compartirla con algunos de ellos y, si es posible, establecer un proceso de co – creación con ellos. La innovación no crece en asamblea.

10. No necesitamos ni reglamentos, ni grandes comités de innovación pública. Necesitamos equipos expertos, de impacto transversal, bien conectados con los que deciden, apasionados, comprometidos. Necesitamos talento innovador. Necesitamos estructuras livianas y mucho liderazgo para el cambio cultural para que la innovación pública despliegue todo su potencial.

Source: 15

RELACIÓN ENTRE INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUA

img32

Mejora continua y el cambio radical (Innovación) se diferencian fundamentalmente en:
Tiempo de duración del proceso innovador: en la mejora continua el tiempo que dura el proceso de I+D es bajo (inferior a 3 años), mientras que para acometer un proyecto de innovación radical el tiempo empleado es más largo (casi nunca es menor a 18 meses, e incluso puede superar la década de duración). Asimismo, las consecuentes pruebas para verificar los resultados del proyecto pueden alargar la duración del proceso.
Inversión: los recursos económicos y humanos necesarios para desarrollar un programa de mejora continua no son muy numerosos. En cambio, para hacer frente a un proyecto de innovación incremental la inversión aumenta. Riesgo del proyecto: mientras que en los procesos de mejora continua el riesgo puede ser bajo o moderado, en la innovación radical la inseguridad puede aumentar considerablemente.
Por otra parte, la excesiva dilatación en el tiempo de los proyectos de innovación puede complicar la realización de estudios o predicciones de mercado. Así, cuanto menor sea la duración de un proyecto de I+D, mayor será la precisión de las previsiones de mercado que se hagan y, por lo tanto, mayor la seguridad comercial.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos93/innovacion-y-mejora-continua/innovacion-y-mejora-continua.shtml#ixzz48Yicb2q9

Source: 15

10 ideas para hacer un Ayuntamiento Abierto

La Red de Municipios Digitales de Castilla y León publicó el año 2010 la guía “Open Government. 10 ideas para hacer tu Ayuntamiento abierto”, cuyo objetivo fue presentar diez medidas a los responsables políticos y organizativos de los Ayuntamientos que permitan que su Administración se acerque a través de las Nuevas Tecnologías al modelo conocido como Gobierno Abierto, consiguiendo un modelo de gestión y gobierno local más participativo, colaborativo y transparente hacia los ciudadanos…

Las 10 medidas/ideas se resumen en:

1. Haciendo la Web Municipal más social

2. Participación en redes sociales

3. Escucha activa en redes sociales

4. Plataformas de participación y colaboración ciudadana

5. Apertura de datos públicos (open data)

6. Promover el desarrollo de aplicaciones con datos públicos por terceros

7. Hacer más transparente la gestión municipal

8. Utilizar herramientas de trabajo colaborativo interno

9. Fomentar la participación interna en el ayuntamiento

10. Gestión del cambio para el gobierno abierto

Pese a ser una guía publicada hace seis años, creo que es de completa actualidad para promover una estrategia integral de gobierno abierto en los municipios y gobiernos locales que tengan la fuerza, convicción y voluntad de llevarlo a cabo… Sobretodo tratándose del nivel de gobierno más cercano a los ciudadanos y sus preocupaciones!

Source: 15